Rathman的物流世界

2012年7月31日星期二

物流成本觀念的謬誤

物流成本觀念的謬誤

1        前言：這是一個蠢問題嗎?

這幾年從事化學品製造與貿易的產業，遇到兩個老總，都問過一個同樣的問題：我們每公斤需要花多少運費?。當我第一次聽到這個問題時，險些崩潰：你們怎麼用這種方式度量物流成本。

光是反問一個問題，就讓前面一個問題失去意義：因為台灣說大不大，但是從新竹到台南還是差了200-300 km，這200-300km的差距，就造成運費可能從幾千塊變成1萬元以上。分攤到每公斤化學品的成本，可能就差距快NTD 1，如果每個月賣出1000 ton，這個問題所造成的誤差，可能就超過NTD 1,000,000。

現代企業的運作方式，對經理人最殘酷的一面，就是需要在很短時間內，從大量資訊中汲取到自己所需要資訊，然後立即決策。尤其月高階的經理人，所面臨的困難狀況就益發嚴重，所以他們往往是需要一個簡單數字，做為決策的基礎，卻常忽略數字的來源與計算方式是否正確，最後造成成本的失誤，也難以追溯真實成本的產生原因。

舉例，我接手的運費成本簡報格式，每月會出現數字高高低低，當出現單位運費拉高時，我就說：因為南部C公司需求增加，實際上，有其他相對應因素可能抵銷這個原因，例如，增加的是比重較重的化學品，所以增加單位運費不會增加如此顯著。因為是混在一鍋炒，我只要講出一個合乎邏輯的因素，當月就過關了。當然也不沒辦法去分析真實原因。

所以這篇文章可以說是寫給top manger看，讓最高決策者在掌握運輸成本時，不要為了簡化決策程序，而造成成本失誤。

2        傳統成本模式與作業基礎模式

概略說，想要一個物流單位成本來涵蓋所有物流作業，這是傳統財務成本的觀念：將所有產生的成本加總後，平均分攤，或是按比例分攤方式，分攤到所有成品 (或服務)上，產生單位成本。這樣表示結果簡單清晰，但是卻很難去追溯每一項成品 (或服務)的成本差異，所以可能是賺錢的補貼賠錢的，賠錢的營業額卻拼命往上衝，越做越陪。

作業基礎的成本模式 (activity based costing)，實際上已經被討論很多年，但是因為資料收集的繁複，所以較少企業施行。基本觀念就是：將每項作業的真實成本找出，歸納到每一產品的單位成本中。可想而知，每項產品都有獨立的單位成本，對於高階主管在決策時幫助較小。

3        經理人的對應方式

面臨上述的困境，經理人會採用幾個方式對應：

3.1       縮減作業基礎衡量的項目：

因為每一產品在物流作業的項目，往往經歷幾十個流程，部分流程所造成的成本衝擊差異非常小，這時就可以以傳統財務成本方式計算

例如，以3C產品在物流中心進貨作業而言，因為材積差異造成作業成本有差別 (一條RAM的進貨成本，當然比一台printer來的低)，但是進貨作業如果再區分為收貨、暫存、貼標與上架作業，就可以發現部分作業成本差異非常小，其實可以將總成本以材積方式做平均分攤就可以。

3.2       合併產品項目：

在FMCG產業裡，一個物流中心庫存項目往往是以千或萬計算，相同種類的產品 (例如衣服類、運動鞋子、童鞋類….)當然是以同樣作業基礎成本做計算，但是在3C產品中，RAM與Hard Disk的作業成本是否可以歸屬同一項目? 只要作業流程相同，儲存方式相同就可以。

3.3       找出最大影響因子：

這是用於追溯成本的手段，概念上就是將物流成本切成幾個區段，例如：倉儲、運輸…等。再問哪一個區段或是因子，所佔的成本最大，並分析這段的成本。例如，化學品的物流成本最大比例，就是在運輸上，所以分析與改善運輸成本就可以達成較大效益。

3.4       找出最大變異因子

這是找出成本因子變動最大方法，就是分析因為產品與通路的差異，可能造成物流作業哪一段差異最大，所造成的成本差異是否也最大?

例如，在物流中心作業時，衣服與鞋子的材積與特型不同，所以揀貨模式也不同，所造成的人力成本也有差別了。

物流作業模式是case by case的，即使看似相同市場、通路與產的競爭者，只要公司的策略不同，就會有不同物流流程 (請參閱拙作：「物流作業決定因子」，所以在採行對應的方式，必須也依照當時條件做分析。

4        建議：

在這裡對經理人與高階主管們，各有一個建議：

4.1       對經理人：

在決定何種成本分析模式時，必須依照自己所處企業文化與主管來決定報告方式，本文一開始有談到兩個老總的要求，因為他們都是業務出身，對於資訊的需求是以簡略與快速為主。但是我也遇到過工程師背景的主管，對於以excel展開密密麻麻的數字，非常有耐心的研讀與判斷，如果提供過於簡略的結果，是不被接收的。

所以對於成本報告的簡略程度，端賴你的組織文化或主管的需求

4.2       對top manager而言

物流成本掌握因素，儲業務報價，談判的目的外，另外還有財務成本追溯因素。過於簡約的計算模式對改善成本一點幫助都沒有。

2012年3月15日星期四

「反向工程」討論24小時網路購物宅配的物流

2011年12月14日星期三

三種被忽略的績效

三種被忽略的績效

績效評估是當代企業管理中的一項功能，績效評估甚至不只是用作為評量成果，也可以讓組織成員了解組織的目標，做為努力的方向，只要略具規模的公司，員工與主管每年都會有一次的例行工作，評估過去一年的績效。

但是目前的績效評估有三種狀況，忽略了績效評估的方法

1 長程績效

我們常常會發現，民主政治的一個缺陷，就是「任期制」限制長程計畫的發展；造成政治人物必須在短期內表現出成績來取悅選民，所以多數的政客對於能在任期內的完成工作，多半會投注較大心力，以博取媒體以及老百姓的關注 (另一種形式的績效評估方式)。所以，多數政治職務的任期，至少還有一定時間，以美國與台灣總統為例，任期四年，政客們至少有三年時間來做事情，留下最後一年來宣傳與衝刺。

可悲的是，在企業的員工們，卻是每年都要被執行績效評估一次，內容著重在個人過去一年的表現，而非過去幾年的工作成果。所以我們在批判當代民主政治的短視時，可以帶著黑色幽默的心情來看待自己的組織。

其實，面對這種長時間的工作績效評量，多數跨年度的工作，企業都會以專案方式執行來看這種跨年度的長期績效，但是這種專案方式作績效評估，往往有下面的問題：

(1) 很多專案以成功與否做唯一衡量標準。當然，迫於企業所面臨的現實環境，專案的成功與否一定必須是最終衡量標準，而成功的標準往往是「when, where, what」，簡單說，就是在某一時間點前 (常常是top manger訂下的截止日)，完成某項專案。巧妙之處就在這裡了，一個熟悉自己工作流程的員工，一定可以發現捷徑去完成專案，然後這些捷徑的後遺症，反正已經不是屬於專案的績效範圍；日後，搞不好來處理這些後遺症，還可以再賺一次績效。

之前，我曾被派遣到大陸，執行建立一個溫控倉庫的專案。顯然，我被派去的時間就已經晚了，所以主管給一個命令，要在不合理的時間內完成專案。為了達成這個目標，他們在台灣絞盡腦汁想出一堆主意，其中包括：「不要作地面隔熱措施，可以大幅縮短工程時間」

當時業務主管問我，這樣可以嗎? 我答：「電費當然會花比較多啦，但是你們會有很多菌類可以拔來吃吃看。」，業務：「啥? 為什麼?」，我：「因為地面一定會潮濕，長出很多奇怪的菌類出來。」

當然，我的下場如何就可以知道啦，但是返回台灣後，我也才知悉，我的主管似乎被壓了一個「死日期」，難怪他會極力的想完成這個專案。

(2) 專案結束，員工的績效就歸零。然後就是狡兔死，走狗烹。很多企業top manger會說：「我們公司不會做這樣的事情。」放心，你的屬下會幫你做。

一位曾經任職知名工程顧問公司的朋友，告訴我一個故事。他們公司一位經理人，以兩年的時間去努力完成一個專案，因為過於努力，付出代價是老婆將他休掉，然後健康狀況惡化，但是他所完成的專案，卻足夠部門吃10年。

所以這位經理人決定稍微休息一下，同時，他又認識另一個心儀的對象，展開追求，而這些「activites」都是需要花時間資源的。結果，他的怠惰馬上被公司發現，決定好好的「教育」他，結局當然是：世上沒有任何一個工作讓你付出如此多，他選擇離職。

當然，top manager會說：本公司不需要米蟲，但請注意，這個米蟲的績效評估，不是以10年來看，而是以一年度來看，要讓一個優秀的人才寒心 (恩，包括身邊的人，例如我朋友) 這真是一個極佳的方式。

另一個top manager會說：員工不能因為完成一件事，就倚老賣老的尸位宿餐。我要提醒的是，如果這兩種員工你的分辨不出來，你的優秀員工遲早都會跑光光的。不幸的是，從公司成立後的存活率來看，顯然多數老闆是分辨不出來的。

(3) 與例行工作的衝突：因為專案的執行的需要投入經理人大多數的時間與資源時，尤其是大部分經理人每日仍有必須執行許多例行工作，此時經理人會陷入取捨的困難。

經理人的時間取捨，不是本篇的討論重點，比較好奇的是，企業對這個經理人的績效評估，是依照他的專案執行結果，還是依照他的例行任務的表現來決定呢? 這個問題其實沒有固定答案，但是有下列選項，而這些選項背後都又代表其意義：

l 只重視專案的績效：這代表你的公司或主管很可能不了解你的工作內容，往好處想，至少他不能立刻替換掉你。只是你在日常例行的工作表現，無論表現如何，在他眼裡大概都只有勉強及格，奉勸你要多花一些心思在專案上的表現。

l 只重視例行：這代表不妙的徵兆，你的主管不但了解你的業務內容，有顯示出意願想要幹掉你，所以他不會在乎你的長程表現。當然還有另一種可能，他可能是個極度短視或是忘記專案這檔事的人，但是這兩種解釋都對你的前程不太妙。

l 選擇最差的一項作為標準：簡單說，你的主管或是公司，只聚焦在你最差的表現，理由也有兩種；第一種，你的主管非常非常想幹掉你。第二種原因，你的主管使完全沒有大腦的草包，只看的到別人的壞，見不得他人好。不管是哪一種，都建議您快閃人吧。

2 沒有做的負面工作績效

這個標題很奇怪，沒有做過的工作，何來工作績效?其實這個項目與另外兩個項目對照的。

一般，我們都是以正面觀點談論「績效評估」；例如，評估員工或組織是否達成預定目標與計劃。但是這一段，是以負面觀點來談「績效評估」，例如，員工或組織因為未完成某項工作，對企業所造成的負面影響。下面例子，可以讓大家明瞭。

初進入物流產業這個領域時，我從事物流設備的銷售。當時，我接觸到台灣食品業的P公司，想替它們建立常溫物流中心。在調查P公司相關條件時，發現它們的棧板是一種非常怪異的的樣式：鐵製，單向單面，最怪異的是它的尺寸是14xx*10xx mm。我最初以為這是以英吋換算回的尺寸，後來如何計算都不得整數：另外，也先讓讀者明白，一般棧板的尺寸的最終決定因素是：貨車的內部淨空間，約2300-2400mm；為運輸數量極大化，棧板不論如何規劃，都會使加總寬度不要大過這個限度，所以日本規格是1100*1100 mm，歐洲是1200*800 mm，所以無論如何擺放，都可以放下兩片，並至少留下10 cm以上緩衝空間。

也就是說，P公司的棧板，使貨車只能放一排 (因為他是單面的，所以只能以14xx mm面排列) ，相對運輸成本就增加，其他相對物流成本的增加還算微不足道。我對這個尺寸非常的疑惑，始終不明白當初為何有這種尺寸。

直到有一天，我拜訪P公司的主要生產基地，看到它們的倉庫，是用傳統前坐式堆高機，然後以drive-in料架存放時 (堆高機存放時，必須進入料架，儲存量較大)，才恍然大悟。原來這片棧板的寬度，是由堆高機的寬度決定，因為堆高機必須進入料架，料架又決定棧板。這個故事，跟鐵軌的寬度是兩隻馬的屁股決定的，有異曲同工之妙。

這個故事如果只到這，就差了教育意義。實際上，P公司工程單位也發現這個問題，並且希望改正；他們估算出，因為要改這片棧板尺寸，會發生的成本項目有：棧板更新 (至少上十萬片)、物流中心相關設備尺寸、機械手臂、軟體、生產相關設備……，嗯，最後大概估計要花新台幣二億元。

那最後有沒有改? 老實說，我不知道，至少在明白原因，到最後脫離物流銷售設備這個領域時，估計有至少4年時間，他們繼續採購新製鐵棧板來補充日益增加的需求，這應該代表他們短期間沒有打算改變 (沒有高階主管樂意下要讓公司損失2億元的要求)。不過至少，他們到大陸時，全部改用1100*1100 mm棧板了。

許多績效評估也有負面績效的評估項目，但都著重在個人的特質或表現，很少針對一個組織談論類似的績效。原因其實不是因為這種績效評估的技術困難，而是來自人性對於負面資訊忽略的習慣，更何況只要大家都不點破，這種負面績效其實是不會顯示出來。

3 做了，卻被忽略的績效

古代名醫華陀，曾經有人當他面稱讚他的醫術，他卻笑稱，他的醫術不如他哥哥，旁人都很好奇，因為他哥哥其名不揚，怎麼他會自認醫術不如兄長?

華陀回答道：「我之所以出名，是因為所治的病人患有重疾，所以一旦醫治好，旁人則以為我醫術如神；但是我兄長卻能在疾病尚未發作時，就先看出並加以醫治，病徵尚未顯露時就去除了，所以一般人無法感受到他的醫術，但是我卻無法做到。」

這個故事非常有趣，其實可以算是上面兩種績效的引申。一個「真正」優秀的經理，因為短視的績效緣故，會被迫去作那些可以被看見的工作。那些看不到的工作，優先處理順序就會被擺到後面。尤有甚者，如前面所說，最後這些沒有做的工作所產生的災難，處理時，還會有額外績效產生，所以何必急地去處理。

其實可以用一個簡單方式去判斷，你目前的工作，或是你的員工是「長程計畫型」或是「救火員」：一個優秀經理人，會用各種方式去計劃工作，例如，有人會用便利貼，想到後寫下來貼上，有人會寫在記事本上，去看看你寫下的工作，有多少件是因為問題產生所作的反應，又有多少只是計畫。其實只要後者的比例能夠超過1/3，就算是難能可貴了。

有些高階主管會發現，所仰仗的得力助手多為救火員型的部屬，那是因為一個公司的文化，或是說高階主管自己的風格所造成，當高階主管自己只能看到已經發作的病徵，沒有能力去透視未來的發展，怎麼可能奢求員工去積極解決還看不到徵兆的問題呢?

2011年11月14日星期一

從"諾曼第大空降" 看主管的威信如何消失的

"諾曼地大空降" 是一部戰爭片, 但是也談很多領導與團隊的問題, 值得當代的企業主管借鏡,

我在這裡擷取兩個段落, 寫了一小段文章, 談主管的蠢命令的影響,

從"諾曼地大空降"談主管的威信

1 兩個關於蠢主管與蠢命令的故事

在收歡迎的HBO影集「諾曼地大空降」中，有兩個橋段值得現代領導者為借鏡。

第一個發生在諾曼地登陸前，當時E連從訓練基地時，就開始忍受近乎變態的連長—索柏中尉的嚴酷訓練。有趣的是，這些嚴酷的訓練沒有讓E連的成員有所退縮；但是，在諾曼地登陸前夕，所有士官卻因為一個共同認知，決定集體投書團長要求撤換連長，甚至要脅放棄士官資格。

E連士官產生共同認知的原因，是在英國做兵演時，發現這個魔鬼連長—索柏中尉，在野戰演習時，明顯不是夠資格的戰地指揮官，也不具應變能力，不斷發生錯誤。而在犯錯後，就把錯誤遷怒自己最優秀的幹部—溫斯特中尉。在這種認知下，他們選擇冒軍事審判的風險，拒絕讓笨蛋帶他們赴戰場。

第二個橋段是發生在歐戰快結束時，E連在著名的亞爾撒斯境內，隔著一條河與德軍對峙時。此時團長辛克上校命令一排傘兵夜裡偷渡河去捉俘虜，成果是一名傘兵死亡，但抓到的俘虜幾乎沒有提供任何有價值情報。由於傷亡輕微 (高階主管眼中，一名傘兵算是可以犧牲的數字)，加上確實產生俘虜，辛克上校覺得可以再來一次，要求E連再複製一次，只是必須更加深入敵境了。

在被指定出任務的人，面色灰暗的聚集在地下室等待命令時，已經升任營長的溫斯特少校決定陽奉陰違，讓這些屬下回去睡大頭覺，而不必執行可能枉送命令的蠢任務。

2 其中的教訓

2.1 第一個故事的教訓，是告訴領導者，你可以是一個嚴厲的主管，甚至嚴厲到混蛋或是變態都無所謂，但是你要給予下屬絕對信心，讓他們相信你會帶領他們走出任何困境。一旦他們開始懷疑你的能力，並發現你並沒有那種知錯能改的的習慣時，那時就天下大亂矣，因為被壓抑後的反彈會更大。

所以E連的士官在訓練基地被百般羞辱與折磨，那時他們相信這是為上戰場準備，所以再嚴格的訓練都是應該的。但是到了野戰演練時，卻發現這個連長連東西南北都分不清，有錯只會賴屬下時，這些E連士官再也受不了，決定聯手拒絕跟隨這個笨蛋。

在現實世界裡，剛好有一個最鮮明的例子為人所熟知，剛剛辭世的Apple創辦人賈伯斯，據說他是一個極度吹毛求疵的集權型主管，甚至被人用暴君來形容做事風格。但是在他在重回Apple後，開發出Ipod, Iphone到Ipad，帶領Appple登峰造極，死後蓋棺論定，甚至他所創立的Apple被與砸中牛頓頭上的那顆改變世界的蘋果相提並論。

但很多人直到現在看報章雜誌追念賈伯斯時，才知道他曾經一度被自己創立的Apple給掃地出門。當時，Jobs對產品技術的開發已經到走火入魔， Apple推出麗莎，功能令人驚艷，但是價格也令人乍舌；加上其後推出的麥金塔未協助將Apple轉虧為盈，結果賈伯斯被趕下董事長位置，憤而離開Apple。可見，甚至是賈伯斯也因為錯誤，而被自己一手創立的公司給逐下台過。

在現在社會中，一個對上司不滿意的員工，不需要擔憂軍法審判，只要遞出辭呈，就可以腳底抹油了，尤其具有特殊技能或優秀的員工，更是容易找到下一工作。所以當你在咒罵自己屬下愚蠢的同時，可能是代表你自己的愚蠢與死不認錯，把比較優秀的屬下都趕跑了，所以只能咒罵那些跑不掉的員工。

2.2 第二個故事的教訓，在告訴領導者：你的很多愚蠢命令，其實都被屬下給處理掉了。最糟糕的是，還沒有人跟你說；所以你永遠不知道，自己已經下了多少愚蠢命令。

有趣的是，在影集中，E連士兵此次並未選擇對抗命令。原因可能是，因為身在火線，違抗軍令就是拉去槍斃，這風險太高了。另外一個原因，是因為辛克上校太高階了，高到他們無法去對抗。

這也就是說，當你的階級越高，你下的蠢命令越少回饋，讓你知道決策是否錯誤。即便是一般人都可以辨識出來的錯誤。所以當溫斯特少校下令讓大家回去睡大頭覺時，在場的所有軍官都一致同意他的決策，也間接認定辛克上校的命令是蠢命令，也覺得他這個方式是好主意，但是不會有人笨到走去跟辛克上校說：「報告長官，你錯了」。

3 給你的建議

第一個建議：必須明白自己一定有機會當蠢主管下蠢命令，差別在於愚蠢的程度而已。

做一個簡單測驗，在上述的第二個故事中，當你看到溫斯特少校私自更改，你會有下列哪幾種反應：

假設你是那位辛克上校，當知道你的命令被人蒙混過去時，你第一時間會有何種反應?

反應一：你認為自己會深自懺悔，覺得下錯蠢命令，應該自我檢討。如果你是這樣反應，你應該立刻改行去做大老千，作職場工作者真是糟蹋你的天分，因為連自己都可以欺騙，那你一定連其他人都更會騙 (取自周星馳電影台詞)。

反應二：你知道自己會當下暴跳如雷，覺得「就算是錯誤命令，你們應該堅決執行，可見你們的執行力有問題」。恭喜你，至少你開始知道自己是蠢主管之一，所以後面的建議應該會對你有幫助。

反應三：在還沒有假設是辛克上校時，你就覺得這些軍官陽奉陰違，應該全部抓去槍斃。建議您，不必浪費時間看下去了，因為你幹蠢主管幹的非常稱職，也沒有打算改變自己；因為你從心理相信「即使是蠢命令，也必須堅決執行」，而這樣心態的來源，是因為你根本堅決否認自己會下蠢命令。

第二個建議：從你對屬下的心態與態度，可以知道你愚蠢的程度有幾何。

現在組織對經理人可以完成的工作的期望，大概可以用「超人」來形容。一個中間的經理人，除自己本身負責的專業領域 (可能是業務或是物流…等)，還需要具有財務觀念，可以控制組織成本；還要懂得人力資源運用的原則，來領導你的部屬，…..等，甚至，我曾經被一度要求擔任品管人員，與世界排名第一的半導體代工公司面對面討論某項金屬成分變異的趨勢與原因 (真不知道這跟我所學有何相關)。所以現代經理人其實是被要求通才而非專才；所以經理人應該很明白，屬下對於他手上的工作的了解程度，絕對比主管了解很多。

我記得多年前，所屬一位工程師在客戶端觸犯了一個錯誤，被客戶抱怨到公司高層。我的上司雖然每週都由南部總公司上來北部督導，但是實際上，他與客戶的關係卻很平常。當時，他招集一個會議，將我的同僚與所屬主管找來一起談，他直接問我們，該如何懲處這位工程師，好向客戶交代；在場北部共約4個主管，當場一片死寂，我的主管不滿說到：「為什麼這個團隊會變成這樣? 大家都不發表意見！」(這裡其實有一個更有趣的議題：團隊的文化是被主管塑造的，但是主管也永遠不會承認錯誤的文化是自己造成的，這是蠢主管的另一個現象)。

此時，我的同僚提出一個想法，認為這個錯誤我們主管也有責任，而且客戶並沒有要對這個工程師有個人意見，所以只需輕微懲處即可交代：我的主管沉默後，並未置一詞就返回總公司，隨即公布一個相當嚴厲的懲處。然後，他決定自己親自去向客戶說明。與客戶的會議，我因故未參加，結果，聽說我的主管與業務幾乎是被轟出來，客戶的理由是：「這麼嚴重的懲處，好像是我打算害死這個工程師一樣。」

不要認為你的屬下是笨蛋，因為在他的工作領域上，你一定會比他更蠢。

第三個建議：對命令多深思熟慮一些，或是說，主管需要對所獲得的資訊更加審視

越高階的主管，離現場越遠，所以資訊幾乎都是二手、三手甚至n手傳播。在傳送資訊過程，無庸置疑的，負責傳達的人，會加入個人詮釋算是平常的，或是隱沒重要但對傳達者不利的訊息：甚至加油添醋，無中生有資訊。另外，人們的非理性思考方式時，會積極忽略不是自己所期望的資訊。

在主動與被動的資訊干擾情形下，經理人想要以此做出正確決策，大概需要中樂透般運氣才行。所以建議經理人，在接受到最初的訊息時，不要為展現自己果決執行力的緣故，率爾下達錯誤命令。

在現代企業環境中，其實多數企業文化鼓勵經理人要展現執行力，以因應所變多變環境。這使得多數經理人往往在收到第一次訊息時，就立即做出決定。結果，第一種，主管必須吞回他的命令，久而久之，屬下會懷疑主管的能力，也對他的命令打折扣；第二種結果是，主管為避免第一種情況，所有命令都會貫徹到底 (即使是錯誤的要求)，當然，這對組織的傷害會更直接與更快。

任何一個經理人都曾經面臨上述的兩種情況之一 (如果你自認都沒有過，那還是回到那句老話：趕快去當老千吧，在職場工作真是抹滅你的才能)，所以學習沉住氣，親自到現場去分辨資訊的確實性，是一個重要課題。

周天行

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rath6769@gamil.com

2011年9月25日星期日

組織在供應鏈的角色

1. 前言

傳統供應鏈的競爭優勢討論重點，是在供應鏈互相比較競爭力，但是我在撰寫一篇討論「供應鏈功能轉移，造成成本轉移」的文章時，卻發現自己在討論的是供應鏈內部的問題，此時，我決定賦予供應鏈參予者 (player) 各自代表角色，來討論供應鏈內部競爭的問題。

在學術研究的範疇中，經常討論供應鏈管理 (SCM) 的參予者，必須互相合作與分享資訊以達到雙贏，這也是現代ERP與VMI興起的的緣由，甚至是諸多管理理論探討方向，例如，長鞭效應、啤酒遊戲…等，本文將會做概略說明與介紹。

但在實務作業時，SCM合作與夥伴關係 (Partnership Relationship)的觀念，卻常常被拋到九霄雲外，一家公司業務單位被客戶不斷cost down，或是對品質規範一次又一次的緊縮，返回公司後，透過內部績效考核的方式，間接將這些壓力，最後轉換成給SCM managers，SCM manager又再轉換成對供應商的要求，然後一直貫徹都整個供應鏈最前端。

所以身為一個SCM manger該如何了解自己單位所處之環節，並掌握這種趨勢以自處，是本文想探導的目的。一般所謂競爭優勢，往往是指不同供應鏈上，同一等級供應商互相競爭的優勢。而本文討論的是，在同一供應鏈中，如何建立自己的競爭優勢，避免成為被同一供應鏈的優勢組織任意宰割，成為「人為刀俎，我為魚肉」的悲慘地位。

2. 供應鏈中的角色

第一步，要先了解所屬的組織，在供應鏈中的角色，在這裡，借用海洋中的生物，做角色分類以比喻你的組織立場：

(1) 鯊魚：

這是供應鏈中最有優勢的角色，他可以透過不斷降低供應商成本的方式，取得超額利潤；而這種鯊魚角色在供應鏈中很容易被辨認出。

一個供應鏈中，是否有可能同時有兩隻鯊魚? 答案是否定的，也許同一個供應鏈中同時有兩個狠腳色，但是只會有一個算是鯊魚，因為供應鏈中同時有兩隻鯊魚存在，這個供應鏈必十分不穩定，經常發生衝突。所以，另一個可能是算是海龜，一個簡單的判斷方法，就是他們對供應鏈其他角色的侵略性或是掠奪能力。

以消費品供應鏈來看，量販店無疑是供應鏈體系中的鯊魚。借由不斷降低成本，使得他可以從供應商那裏汲取利潤。

(2) 海龜：

成年海龜在海洋中，並沒有真正天敵，但是海龜也對周遭生物極少有威脅性。所以這種組織在供應鏈中的角色，可能因為某些因素，使得他有極佳的自我保護能力 (例如，極佳的製造優勢)。但是這些保護優勢，並不能轉換成侵略性的競爭優勢。

(3) 沙丁魚：

這是許多組織的處境，他們是大型魚類的食物，但是因為數量龐大，即使組織被併吞或消滅，馬上有其他組織可以取而代之。而它們的食物是更沒有抵抗力的浮游生物。本文的目的，就是使組織發掘在供應鏈的相對優勢，使自己由沙丁魚提升到海龜階段。

(4) 浮游生物與水母：

在消費品市場中，消費者雖然是客戶角色，但是單一的消費者就像浮游生物一般，只能默默的承受在供應鏈的最末端，接受命運給予的一切。

但是有時，消費者又能夠集結起來，建構一個危險性的防禦措施，在受到攻擊時，給予強勢攻擊者激烈傷害，所以這時的角色就近似水母

那你所屬的組織，在供應鏈中屬於哪一種角色呢? 可以利用下列幾個準則判斷。

(1) 你的競爭對手多嗎?

這裡競爭者的定義，是除已經存在的競爭者外，還有可能進入的競爭者，也可以說進入的競爭障礙。例如，化學品的運輸公司，相較於FMCG的運輸公司，因為需要較多的證照與申請路權程序，相對的競爭者就少。

但是這代表化學品運輸公司可以扮演鯊魚型組織嗎? 答案是否定的，也許你的客戶可以忍守你幾次拉高運費，但是當他認為你的成本已經不合理到，他寧可花時間去培養另一家公司時，那時就證明你可能瞬間連降兩級，變成沙丁魚了。

所以這裡可以看到，製造業相較服務業而言，可以利用專利權，製造沉入成本…等去恐嚇潛在的競爭者，提升單一供應鏈中的競爭優勢。但是服務業仍然有其他優勢可以利用，就是下一個。

(2) 經濟規模

以物流服務業為例，有一個鐵律：經濟規模。這可能是因為物流服務本身其實沒有技術障礙，主要重視還是在管理面的，所以經濟規模可以讓組織取得成本與服務優勢。

即使是像黑貓宅急便，或是FedEx一樣，想出一個新的商業模式，讓他們暫時佔了優勢，競爭者可以迅速抄襲這個商業模式。最後，還是需要經濟規模來維持這個優勢。

(3) 你有獨特的技術或生產優勢嗎?

擁有獨特的技術優勢，像蘋果擁有數以萬計的專利，他要成為供應鏈中的鯊魚是易如反掌；但是他對代工的夥伴：鴻海，卻是抱持著支持而非一口吞沒的打算，這裡可以看出幾點：第一，擁有技術優勢，應該很容易使自己的優勢大幅增加。第二，一個強勢的供應鏈腳色，確實可以對上與對下都扮演強勢角色。

但是生產優勢是否存在? 答案是的，組織可以利用地域或是某個市場，並不一定需要技術優勢，例如，台灣電子級化學品的市場，一旦可以國內生產時，物流費用的節省就迅速顯示出，而這些廠商會盡力擴大自己的規模，使得客戶發現，幾乎不能期望還有新供應商來花大錢在台灣設廠，來與原有廠商分食原有大餅。

(4) 可以上溯或下追管理至少兩個供應鏈階層：

這是一個判斷你所屬組織是否是沙丁魚的一個最簡單方式：你的供應商與客戶對你的態度，是否是鯊魚? 如果是，那就不是好消息了。

一般組織所面對的供應鏈階層，多數只能達到自己前一階的供應商，或是下一階的客戶端，受限於信任不足的因素，組織往往很難將客戶資訊分享給前段的供應商，避免被取而代之的風險。相對態度，供應商也就不會分享他的供應商資訊。

所以當一個組織一旦能夠上溯管理到他供應商的供應商，代表這個組織絕對是鯊魚型的狠腳色。但是當你可以下至管理你客戶的客戶，卻只可能代表，你的運氣不錯，你的客戶強大到願意分享並一起管理他的客戶。

在這裡要先強調，所謂「管理」，不是指單純了解供應商的供應商的浮面資訊，而是擁有決定價格、控制庫存….等關係。

前述管理客戶的客戶，有一個極佳案例可以說明。VMI (Vendor Management Information)的觀念，來自供應鏈中的兩條鯊魚所促成，Wal-Mart允許P&G在自己的賣場中，進行庫存補貨，資訊管理…等SCM工作。兩條鯊魚忍住吞噬對方的慾望(事實上也無法做到)，轉換成海龜的角色，彼此分享資訊，達成VMI的理想。

有趣的是，當很多鯊魚型組織發現這個模式的優點，便將口中的沙丁魚暫時放出來，跟他們玩相同的遊戲，以便獲得更大的利潤。這證明一件事情，其實只是一位吸取供應商的血，也時並不是最好的選擇，但是卻是很多鯊魚一直做的事情。關於這個觀念，我會在另一篇討論供應鏈功能移轉時，所帶來的成本效應的文章另外討論

3. 為什麼組織會變成鯊魚

本文的目的，不是在使你發現自己的組織在供應鏈的直線關係中，發現自己的競爭優勢，然後變成鯊魚，比較想讓讀者知道得是，為何你的供應商或是客戶變成鯊魚，才有可能增加自己的相對競爭優勢。所以下面要討論，你面對的鯊魚，是如何產生的

(1) 短視的績效評估方式

近代社會學常常反省，其實現在的民主制度，並非那麼完美；因為固定任期制，造成公職人員必須重視短期績效，一旦績效表現超過任期的長度，往往會排在施政優先順序最後。

其實這個問題同樣困擾著企業的經理人，而且他們的時間更短：一年，如果想要加薪或升級，最好每年都要有亮眼的表現。這使得供應鏈常談到的TC (total cost)，宛若瘋人院的對話，經理人最重要的工作，就是在每年績效評估時，提出亮眼成績。就算是同一組織內部都會彼此競爭更不用奢想供應鏈其他組織成員了，所以哪種需要花時間與供應商坐下來談雙贏的事，只有發生在供應商也是一隻大鯊魚的時候才會列入考量。

(2) 對資訊保護的習慣

在這種資訊即財富的時代，新聞常常會聽到某些公司對離職員工提出敬業條款的控訴，或是某某公司控告其他公司侵害專利權….等。這也促成許多企業對資訊的控制的重視。

原本這是無可厚非的，但是人類有一種火上加油的劣根性，促成許多經理人會自動自發的將手上所有資訊列為機密，然後只希望從夥伴那取得自己所需資訊。

另一種狀況，就是極多優秀的經理人，將供應鏈的夥伴當作笨蛋，覺得無須交換對等的資訊就可以完成合作工作。

上述兩種狀況都會嚴重傷害供應中伙伴對你的信任，運氣好的，對方變成海龜，讓你一籌莫展，運氣不好的，覺得需要先變成鯊魚送你一程

4. 結語

專業供應鏈經理人的角色，受限於公司的短期績效政策與成本極小化的，當面臨績效不如預期時，往往會選擇最短與最簡單路徑去解決難題：擷取供應鏈夥伴的利潤，來弭補自己的漏洞。但是請務必記得幾點

1 古人說過：竭澤而漁，說明將你的供應鏈夥伴壓榨光後，總會有間接傷害產生。例如，當身為壟斷或寡占供應商時，不斷提高價格的結果，可能是導致你的客戶沒有利潤，甚至當長期利潤足夠時，導致競爭者的出現。在信任感不存在的時候，以長期與類似慢動作的方式，報應到組織身上：而這個過程因為過於長期 (多數組織對情勢的判斷，很難超過3-5年)，所以組織往往會歸納是市場因素，而不相信這是自己一手促成的。

2 請記得，你的供應商永遠比你了解它的產品，供應商在利潤與成本的逼迫下，不是選擇放棄訂單，就是選擇另闢蹊蹺去走偏門，客戶所獲得產品是否真的是自己需要的嗎？在扮演鯊魚輕鬆吞食沙丁魚的同時，可能吞下的是水母

最近就有兩個例子，可以讓那些鯊魚級的組織知道吞下水母的痛苦

2.1 台塑六輕多次失火事件為例，如果自己所處的產業是高風險的產業，過度削減成本可能會造成長期產生的風險 (這裡的長期甚至會到10年以上)

2.2 塑化劑事件，暴露出很多食品大廠對於供應商選擇成本導向的後果，這些食品大廠所嘗受的後果

3 日本人在選擇供應鏈夥伴的方式，其實是值得參考。在決定成為長期合作夥伴前，他們會不斷測試你對供應鏈的忠誠度與決心，但一旦成為夥伴關係後，就很難改變。所以日本產品品質之所以被人讚賞，其實是來自於供應鏈參予者的穩定所成就，不是單一組織所能達成的。