三種被忽略的績效

三種被忽略的績效

    績效評估是當代企業管理中的一項功能，績效評估甚至不只是用作為評量成果，也可以讓組織成員了解組織的目標，做為努力的方向，只要略具規模的公司，員工與主管每年都會有一次的例行工作，評估過去一年的績效。

但是目前的績效評估有三種狀況，忽略了績效評估的方法

1         長程績效

    我們常常會發現，民主政治的一個缺陷，就是「任期制」限制長程計畫的發展；造成政治人物必須在短期內表現出成績來取悅選民，所以多數的政客對於能在任期內的完成工作，多半會投注較大心力，以博取媒體以及老百姓的關注 (另一種形式的績效評估方式)。所以，多數政治職務的任期，至少還有一定時間，以美國與台灣總統為例，任期四年，政客們至少有三年時間來做事情，留下最後一年來宣傳與衝刺。

    可悲的是，在企業的員工們，卻是每年都要被執行績效評估一次，內容著重在個人過去一年的表現，而非過去幾年的工作成果。所以我們在批判當代民主政治的短視時，可以帶著黑色幽默的心情來看待自己的組織。

    其實，面對這種長時間的工作績效評量，多數跨年度的工作，企業都會以專案方式執行來看這種跨年度的長期績效，但是這種專案方式作績效評估，往往有下面的問題：

(1)   很多專案以成功與否做唯一衡量標準。當然，迫於企業所面臨的現實環境，專案的成功與否一定必須是最終衡量標準，而成功的標準往往是「when, where, what」，簡單說，就是在某一時間點前 (常常是top manger訂下的截止日)，完成某項專案。巧妙之處就在這裡了，一個熟悉自己工作流程的員工，一定可以發現捷徑去完成專案，然後這些捷徑的後遺症，反正已經不是屬於專案的績效範圍；日後，搞不好來處理這些後遺症，還可以再賺一次績效。

    之前，我曾被派遣到大陸，執行建立一個溫控倉庫的專案。顯然，我被派去的時間就已經晚了，所以主管給一個命令，要在不合理的時間內完成專案。為了達成這個目標，他們在台灣絞盡腦汁想出一堆主意，其中包括：「不要作地面隔熱措施，可以大幅縮短工程時間」

    當時業務主管問我，這樣可以嗎? 我答：「電費當然會花比較多啦，但是你們會有很多菌類可以拔來吃吃看。」，業務：「啥? 為什麼?」，我：「因為地面一定會潮濕，長出很多奇怪的菌類出來。」

    當然，我的下場如何就可以知道啦，但是返回台灣後，我也才知悉，我的主管似乎被壓了一個「死日期」，難怪他會極力的想完成這個專案。

(2)   專案結束，員工的績效就歸零。然後就是狡兔死，走狗烹。很多企業top manger會說：「我們公司不會做這樣的事情。」放心，你的屬下會幫你做。

    一位曾經任職知名工程顧問公司的朋友，告訴我一個故事。他們公司一位經理人，以兩年的時間去努力完成一個專案，因為過於努力，付出代價是老婆將他休掉，然後健康狀況惡化，但是他所完成的專案，卻足夠部門吃10年。

    所以這位經理人決定稍微休息一下，同時，他又認識另一個心儀的對象，展開追求，而這些「activites」都是需要花時間資源的。結果，他的怠惰馬上被公司發現，決定好好的「教育」他，結局當然是：世上沒有任何一個工作讓你付出如此多，他選擇離職。

    當然，top manager會說：本公司不需要米蟲，但請注意，這個米蟲的績效評估，不是以10年來看，而是以一年度來看，要讓一個優秀的人才寒心 (恩，包括身邊的人，例如我朋友) 這真是一個極佳的方式。

    另一個top manager會說：員工不能因為完成一件事，就倚老賣老的尸位宿餐。我要提醒的是，如果這兩種員工你的分辨不出來，你的優秀員工遲早都會跑光光的。不幸的是，從公司成立後的存活率來看，顯然多數老闆是分辨不出來的。

(3)   與例行工作的衝突：因為專案的執行的需要投入經理人大多數的時間與資源時，尤其是大部分經理人每日仍有必須執行許多例行工作，此時經理人會陷入取捨的困難。

    經理人的時間取捨，不是本篇的討論重點，比較好奇的是，企業對這個經理人的績效評估，是依照他的專案執行結果，還是依照他的例行任務的表現來決定呢? 這個問題其實沒有固定答案，但是有下列選項，而這些選項背後都又代表其意義：

l   只重視專案的績效：這代表你的公司或主管很可能不了解你的工作內容，往好處想，至少他不能立刻替換掉你。只是你在日常例行的工作表現，無論表現如何，在他眼裡大概都只有勉強及格，奉勸你要多花一些心思在專案上的表現。

l   只重視例行：這代表不妙的徵兆，你的主管不但了解你的業務內容，有顯示出意願想要幹掉你，所以他不會在乎你的長程表現。當然還有另一種可能，他可能是個極度短視或是忘記專案這檔事的人，但是這兩種解釋都對你的前程不太妙。

l   選擇最差的一項作為標準：簡單說，你的主管或是公司，只聚焦在你最差的表現，理由也有兩種；第一種，你的主管非常非常想幹掉你。第二種原因，你的主管使完全沒有大腦的草包，只看的到別人的壞，見不得他人好。不管是哪一種，都建議您快閃人吧。

2         沒有做的負面工作績效

    這個標題很奇怪，沒有做過的工作，何來工作績效?其實這個項目與另外兩個項目對照的。

    一般，我們都是以正面觀點談論「績效評估」；例如，評估員工或組織是否達成預定目標與計劃。但是這一段，是以負面觀點來談「績效評估」，例如，員工或組織因為未完成某項工作，對企業所造成的負面影響。下面例子，可以讓大家明瞭。

    初進入物流產業這個領域時，我從事物流設備的銷售。當時，我接觸到台灣食品業的P公司，想替它們建立常溫物流中心。在調查P公司相關條件時，發現它們的棧板是一種非常怪異的的樣式：鐵製，單向單面，最怪異的是它的尺寸是14xx*10xx mm。我最初以為這是以英吋換算回的尺寸，後來如何計算都不得整數：另外，也先讓讀者明白，一般棧板的尺寸的最終決定因素是：貨車的內部淨空間，約2300-2400mm；為運輸數量極大化，棧板不論如何規劃，都會使加總寬度不要大過這個限度，所以日本規格是1100*1100 mm，歐洲是1200*800 mm，所以無論如何擺放，都可以放下兩片，並至少留下10 cm以上緩衝空間。

    也就是說，P公司的棧板，使貨車只能放一排 (因為他是單面的，所以只能以14xx mm面排列) ，相對運輸成本就增加，其他相對物流成本的增加還算微不足道。我對這個尺寸非常的疑惑，始終不明白當初為何有這種尺寸。

    直到有一天，我拜訪P公司的主要生產基地，看到它們的倉庫，是用傳統前坐式堆高機，然後以drive-in料架存放時 (堆高機存放時，必須進入料架，儲存量較大)，才恍然大悟。原來這片棧板的寬度，是由堆高機的寬度決定，因為堆高機必須進入料架，料架又決定棧板。這個故事，跟鐵軌的寬度是兩隻馬的屁股決定的，有異曲同工之妙。

    這個故事如果只到這，就差了教育意義。實際上，P公司工程單位也發現這個問題，並且希望改正；他們估算出，因為要改這片棧板尺寸，會發生的成本項目有：棧板更新 (至少上十萬片)、物流中心相關設備尺寸、機械手臂、軟體、生產相關設備……，嗯，最後大概估計要花新台幣二億元。

    那最後有沒有改? 老實說，我不知道，至少在明白原因，到最後脫離物流銷售設備這個領域時，估計有至少4年時間，他們繼續採購新製鐵棧板來補充日益增加的需求，這應該代表他們短期間沒有打算改變 (沒有高階主管樂意下要讓公司損失2億元的要求)。不過至少，他們到大陸時，全部改用1100*1100 mm棧板了。

    許多績效評估也有負面績效的評估項目，但都著重在個人的特質或表現，很少針對一個組織談論類似的績效。原因其實不是因為這種績效評估的技術困難，而是來自人性對於負面資訊忽略的習慣，更何況只要大家都不點破，這種負面績效其實是不會顯示出來。

3         做了，卻被忽略的績效

    古代名醫華陀，曾經有人當他面稱讚他的醫術，他卻笑稱，他的醫術不如他哥哥，旁人都很好奇，因為他哥哥其名不揚，怎麼他會自認醫術不如兄長?

    華陀回答道：「我之所以出名，是因為所治的病人患有重疾，所以一旦醫治好，旁人則以為我醫術如神；但是我兄長卻能在疾病尚未發作時，就先看出並加以醫治，病徵尚未顯露時就去除了，所以一般人無法感受到他的醫術，但是我卻無法做到。」

    這個故事非常有趣，其實可以算是上面兩種績效的引申。一個「真正」優秀的經理，因為短視的績效緣故，會被迫去作那些可以被看見的工作。那些看不到的工作，優先處理順序就會被擺到後面。尤有甚者，如前面所說，最後這些沒有做的工作所產生的災難，處理時，還會有額外績效產生，所以何必急地去處理。

    其實可以用一個簡單方式去判斷，你目前的工作，或是你的員工是「長程計畫型」或是「救火員」：一個優秀經理人，會用各種方式去計劃工作，例如，有人會用便利貼，想到後寫下來貼上，有人會寫在記事本上，去看看你寫下的工作，有多少件是因為問題產生所作的反應，又有多少只是計畫。其實只要後者的比例能夠超過1/3，就算是難能可貴了。

    有些高階主管會發現，所仰仗的得力助手多為救火員型的部屬，那是因為一個公司的文化，或是說高階主管自己的風格所造成，當高階主管自己只能看到已經發作的病徵，沒有能力去透視未來的發展，怎麼可能奢求員工去積極解決還看不到徵兆的問題呢?