從"諾曼第大空降" 看主管的威信如何消失的

"諾曼地大空降" 是一部戰爭片, 但是也談很多領導與團隊的問題, 值得當代的企業主管借鏡,


我在這裡擷取兩個段落, 寫了一小段文章, 談主管的蠢命令的影響,


從"諾曼地大空降"談主管的威信


1 兩個關於蠢主管與蠢命令的故事

在收歡迎的HBO影集「諾曼地大空降」中，有兩個橋段值得現代領導者為借鏡。

第一個發生在諾曼地登陸前，當時E連從訓練基地時，就開始忍受近乎變態的連長—索柏中尉的嚴酷訓練。有趣的是，這些嚴酷的訓練沒有讓E連的成員有所退縮；但是，在諾曼地登陸前夕，所有士官卻因為一個共同認知，決定集體投書團長要求撤換連長，甚至要脅放棄士官資格。

E連士官產生共同認知的原因，是在英國做兵演時，發現這個魔鬼連長—索柏中尉，在野戰演習時，明顯不是夠資格的戰地指揮官，也不具應變能力，不斷發生錯誤。而在犯錯後，就把錯誤遷怒自己最優秀的幹部—溫斯特中尉。在這種認知下，他們選擇冒軍事審判的風險，拒絕讓笨蛋帶他們赴戰場。

第二個橋段是發生在歐戰快結束時，E連在著名的亞爾撒斯境內，隔著一條河與德軍對峙時。此時團長辛克上校命令一排傘兵夜裡偷渡河去捉俘虜，成果是一名傘兵死亡，但抓到的俘虜幾乎沒有提供任何有價值情報。由於傷亡輕微 (高階主管眼中，一名傘兵算是可以犧牲的數字)，加上確實產生俘虜，辛克上校覺得可以再來一次，要求E連再複製一次，只是必須更加深入敵境了。

在被指定出任務的人，面色灰暗的聚集在地下室等待命令時，已經升任營長的溫斯特少校決定陽奉陰違，讓這些屬下回去睡大頭覺，而不必執行可能枉送命令的蠢任務。



2 其中的教訓

2.1 第一個故事的教訓，是告訴領導者，你可以是一個嚴厲的主管，甚至嚴厲到混蛋或是變態都無所謂，但是你要給予下屬絕對信心，讓他們相信你會帶領他們走出任何困境。一旦他們開始懷疑你的能力，並發現你並沒有那種知錯能改的的習慣時，那時就天下大亂矣，因為被壓抑後的反彈會更大。

所以E連的士官在訓練基地被百般羞辱與折磨，那時他們相信這是為上戰場準備，所以再嚴格的訓練都是應該的。但是到了野戰演練時，卻發現這個連長連東西南北都分不清，有錯只會賴屬下時，這些E連士官再也受不了，決定聯手拒絕跟隨這個笨蛋。

在現實世界裡，剛好有一個最鮮明的例子為人所熟知，剛剛辭世的Apple創辦人 賈伯斯，據說他是一個極度吹毛求疵的集權型主管，甚至被人用暴君來形容做事風格。但是在他在重回Apple後，開發出Ipod, Iphone到Ipad，帶領Appple登峰造極，死後蓋棺論定，甚至他所創立的Apple被與砸中牛頓頭上的那顆改變世界的蘋果相提並論。

但很多人直到現在看報章雜誌追念 賈伯斯時，才知道他曾經一度被自己創立的Apple給掃地出門。當時，Jobs對產品技術的開發已經到走火入魔， Apple推出麗莎，功能令人驚艷，但是價格也令人乍舌；加上其後推出的麥金塔未協助將Apple轉虧為盈，結果賈伯斯被趕下董事長位置，憤而離開Apple。可見，甚至是賈伯斯也因為錯誤，而被自己一手創立的公司給逐下台過。

在現在社會中，一個對上司不滿意的員工，不需要擔憂軍法審判，只要遞出辭呈，就可以腳底抹油了，尤其具有特殊技能或優秀的員工，更是容易找到下一工作。所以當你在咒罵自己屬下愚蠢的同時，可能是代表你自己的愚蠢與死不認錯，把比較優秀的屬下都趕跑了，所以只能咒罵那些跑不掉的員工。

2.2 第二個故事的教訓，在告訴領導者：你的很多愚蠢命令，其實都被屬下給處理掉了。最糟糕的是，還沒有人跟你說；所以你永遠不知道，自己已經下了多少愚蠢命令。

有趣的是，在影集中，E連士兵此次並未選擇對抗命令。原因可能是，因為身在火線，違抗軍令就是拉去槍斃，這風險太高了。另外一個原因，是因為辛克上校太高階了，高到他們無法去對抗。

這也就是說，當你的階級越高，你下的蠢命令越少回饋，讓你知道決策是否錯誤。即便是一般人都可以辨識出來的錯誤。所以當溫斯特少校下令讓大家回去睡大頭覺時，在場的所有軍官都一致同意他的決策，也間接認定辛克上校的命令是蠢命令，也覺得他這個方式是好主意，但是不會有人笨到走去跟辛克上校說：「報告長官，你錯了」。



3 給你的建議

第一個建議：必須明白自己一定有機會當蠢主管下蠢命令，差別在於愚蠢的程度而已。

做一個簡單測驗，在上述的第二個故事中，當你看到溫斯特少校私自更改，你會有下列哪幾種反應：

假設你是那位辛克上校，當知道你的命令被人蒙混過去時，你第一時間會有何種反應?

反應一：你認為自己會深自懺悔，覺得下錯蠢命令，應該自我檢討。如果你是這樣反應，你應該立刻改行去做大老千，作職場工作者真是糟蹋你的天分，因為連自己都可以欺騙，那你一定連其他人都更會騙 (取自周星馳電影台詞)。

反應二：你知道自己會當下暴跳如雷，覺得「就算是錯誤命令，你們應該堅決執行，可見你們的執行力有問題」。恭喜你，至少你開始知道自己是蠢主管之一，所以後面的建議應該會對你有幫助。

反應三：在還沒有假設是辛克上校時，你就覺得這些軍官陽奉陰違，應該全部抓去槍斃。建議您，不必浪費時間看下去了，因為你幹蠢主管幹的非常稱職，也沒有打算改變自己；因為你從心理相信「即使是蠢命令，也必須堅決執行」，而這樣心態的來源，是因為你根本堅決否認自己會下蠢命令。

第二個建議：從你對屬下的心態與態度，可以知道你愚蠢的程度有幾何。

現在組織對經理人可以完成的工作的期望，大概可以用「超人」來形容。一個中間的經理人，除自己本身負責的專業領域 (可能是業務或是物流…等)，還需要具有財務觀念，可以控制組織成本；還要懂得人力資源運用的原則，來領導你的部屬，…..等，甚至，我曾經被一度要求擔任品管人員，與世界排名第一的半導體代工公司面對面討論某項金屬成分變異的趨勢與原因 (真不知道這跟我所學有何相關)。所以現代經理人其實是被要求通才而非專才；所以經理人應該很明白，屬下對於他手上的工作的了解程度，絕對比主管了解很多。

我記得多年前，所屬一位工程師在客戶端觸犯了一個錯誤，被客戶抱怨到公司高層。我的上司雖然每週都由南部總公司上來北部督導，但是實際上，他與客戶的關係卻很平常。當時，他招集一個會議，將我的同僚與所屬主管找來一起談，他直接問我們，該如何懲處這位工程師，好向客戶交代；在場北部共約4個主管，當場一片死寂，我的主管不滿說到：「為什麼這個團隊會變成這樣? 大家都不發表意見！」(這裡其實有一個更有趣的議題：團隊的文化是被主管塑造的，但是主管也永遠不會承認錯誤的文化是自己造成的，這是蠢主管的另一個現象)。

此時，我的同僚提出一個想法，認為這個錯誤我們主管也有責任，而且客戶並沒有要對這個工程師有個人意見，所以只需輕微懲處即可交代：我的主管沉默後，並未置一詞就返回總公司，隨即公布一個相當嚴厲的懲處。然後，他決定自己親自去向客戶說明。與客戶的會議，我因故未參加，結果，聽說我的主管與業務幾乎是被轟出來，客戶的理由是：「這麼嚴重的懲處，好像是我打算害死這個工程師一樣。」

不要認為你的屬下是笨蛋，因為在他的工作領域上，你一定會比他更蠢。

第三個建議：對命令多深思熟慮一些，或是說，主管需要對所獲得的資訊更加審視

越高階的主管，離現場越遠，所以資訊幾乎都是二手、三手甚至n手傳播。在傳送資訊過程，無庸置疑的，負責傳達的人，會加入個人詮釋算是平常的，或是隱沒重要但對傳達者不利的訊息：甚至加油添醋，無中生有資訊。另外，人們的非理性思考方式時，會積極忽略不是自己所期望的資訊。

在主動與被動的資訊干擾情形下，經理人想要以此做出正確決策，大概需要中樂透般運氣才行。所以建議經理人，在接受到最初的訊息時，不要為展現自己果決執行力的緣故，率爾下達錯誤命令。

在現代企業環境中，其實多數企業文化鼓勵經理人要展現執行力，以因應所變多變環境。這使得多數經理人往往在收到第一次訊息時，就立即做出決定。結果，第一種，主管必須吞回他的命令，久而久之，屬下會懷疑主管的能力，也對他的命令打折扣；第二種結果是，主管為避免第一種情況，所有命令都會貫徹到底 (即使是錯誤的要求)，當然，這對組織的傷害會更直接與更快。

任何一個經理人都曾經面臨上述的兩種情況之一 (如果你自認都沒有過，那還是回到那句老話：趕快去當老千吧，在職場工作真是抹滅你的才能)，所以學習沉住氣，親自到現場去分辨資訊的確實性，是一個重要課題。



周天行

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