物流成本觀念的謬誤
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前言：這是一個蠢問題嗎?
這幾年從事化學品製造與貿易的產業，遇到兩個老總，都問過一個同樣的問題：我們每公斤需要花多少運費?。當我第一次聽到這個問題時，險些崩潰：你們怎麼用這種方式度量物流成本。
光是反問一個問題，就讓前面一個問題失去意義：因為台灣說大不大，但是從新竹到台南還是差了200-300 km，這200-300km的差距，就造成運費可能從幾千塊變成1萬元以上。分攤到每公斤化學品的成本，可能就差距快NTD 1，如果每個月賣出1000 ton，這個問題所造成的誤差，可能就超過NTD 1,000,000。
現代企業的運作方式，對經理人最殘酷的一面，就是需要在很短時間內，從大量資訊中汲取到自己所需要資訊，然後立即決策。尤其月高階的經理人，所面臨的困難狀況就益發嚴重，所以他們往往是需要一個簡單數字，做為決策的基礎，卻常忽略數字的來源與計算方式是否正確，最後造成成本的失誤，也難以追溯真實成本的產生原因。
舉例，我接手的運費成本簡報格式，每月會出現數字高高低低，當出現單位運費拉高時，我就說：因為南部C公司需求增加，實際上，有其他相對應因素可能抵銷這個原因，例如，增加的是比重較重的化學品，所以增加單位運費不會增加如此顯著。因為是混在一鍋炒，我只要講出一個合乎邏輯的因素，當月就過關了。當然也不沒辦法去分析真實原因。
所以這篇文章可以說是寫給top manger看，讓最高決策者在掌握運輸成本時，不要為了簡化決策程序，而造成成本失誤。
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傳統成本模式與作業基礎模式
概略說，想要一個物流單位成本來涵蓋所有物流作業，這是傳統財務成本的觀念：將所有產生的成本加總後，平均分攤，或是按比例分攤方式，分攤到所有成品 (或服務)上，產生單位成本。這樣表示結果簡單清晰，但是卻很難去追溯每一項成品 (或服務)的成本差異，所以可能是賺錢的補貼賠錢的，賠錢的營業額卻拼命往上衝，越做越陪。
作業基礎的成本模式 (activity based costing)，實際上已經被討論很多年，但是因為資料收集的繁複，所以較少企業施行。基本觀念就是：將每項作業的真實成本找出，歸納到每一產品的單位成本中。可想而知，每項產品都有獨立的單位成本，對於高階主管在決策時幫助較小。
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經理人的對應方式
面臨上述的困境，經理人會採用幾個方式對應：
3.1
縮減作業基礎衡量的項目：
因為每一產品在物流作業的項目，往往經歷幾十個流程，部分流程所造成的成本衝擊差異非常小，這時就可以以傳統財務成本方式計算
例如，以3C產品在物流中心進貨作業而言，因為材積差異造成作業成本有差別 (一條RAM的進貨成本，當然比一台printer來的低)，但是進貨作業如果再區分為收貨、暫存、貼標與上架作業，就可以發現部分作業成本差異非常小，其實可以將總成本以材積方式做平均分攤就可以。
3.2
合併產品項目：
在FMCG產業裡，一個物流中心庫存項目往往是以千或萬計算，相同種類的產品 (例如衣服類、運動鞋子、童鞋類….)當然是以同樣作業基礎成本做計算，但是在3C產品中，RAM與Hard
Disk的作業成本是否可以歸屬同一項目? 只要作業流程相同，儲存方式相同就可以。
3.3
找出最大影響因子：
這是用於追溯成本的手段，概念上就是將物流成本切成幾個區段，例如：倉儲、運輸…等。再問哪一個區段或是因子，所佔的成本最大，並分析這段的成本。例如，化學品的物流成本最大比例，就是在運輸上，所以分析與改善運輸成本就可以達成較大效益。
3.4
找出最大變異因子
這是找出成本因子變動最大方法，就是分析因為產品與通路的差異，可能造成物流作業哪一段差異最大，所造成的成本差異是否也最大?
例如，在物流中心作業時，衣服與鞋子的材積與特型不同，所以揀貨模式也不同，所造成的人力成本也有差別了。
物流作業模式是case by case的，即使看似相同市場、通路與產的競爭者，只要公司的策略不同，就會有不同物流流程 (請參閱拙作：「物流作業決定因子」，所以在採行對應的方式，必須也依照當時條件做分析。
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建議：
在這裡對經理人與高階主管們，各有一個建議：
4.1
對經理人：
在決定何種成本分析模式時，必須依照自己所處企業文化與主管來決定報告方式，本文一開始有談到兩個老總的要求，因為他們都是業務出身，對於資訊的需求是以簡略與快速為主。但是我也遇到過工程師背景的主管，對於以excel展開密密麻麻的數字，非常有耐心的研讀與判斷，如果提供過於簡略的結果，是不被接收的。
所以對於成本報告的簡略程度，端賴你的組織文化或主管的需求
4.2
對top manager而言
物流成本掌握因素，儲業務報價，談判的目的外，另外還有財務成本追溯因素。過於簡約的計算模式對改善成本一點幫助都沒有。
