1. 前言
傳統供應鏈的競爭優勢討論重點，是在供應鏈互相比較競爭力，但是我在撰寫一篇討論「供應鏈功能轉移，造成成本轉移」的文章時，卻發現自己在討論的是供應鏈內部的問題 ，此時，我決定賦予供應鏈參予者 (player) 各自代表角色，來討論供應鏈內部競爭的問題。
在學術研究的範疇中，經常討論供應鏈管理 (SCM) 的參予者，必須互相合作與分享資訊以達到雙贏，這也是現代ERP與VMI興起的的緣由，甚至是諸多管理理論探討方向，例如，長鞭效應、啤酒遊戲…等，本文將會做概略說明與介紹。
但在實務作業時，SCM合作與夥伴關係 (Partnership Relationship)的觀念，卻常常被拋到九霄雲外，一家公司業務單位被客戶不斷cost down，或是對品質規範一次又一次的緊縮，返回公司後，透過內部績效考核的方式，間接將這些壓力，最後轉換成給SCM managers，SCM manager又再轉換成對供應商的要求，然後一直貫徹都整個供應鏈最前端。
所以身為一個SCM manger該如何了解自己單位所處之環節，並掌握這種趨勢以自處，是本文想探導的目的。一般所謂競爭優勢，往往是指不同供應鏈上，同一等級供應商互相競爭的優勢。而本文討論的是，在同一供應鏈中，如何建立自己的競爭優勢，避免成為被同一供應鏈的優勢組織任意宰割，成為「人為刀俎，我為魚肉」的悲慘地位。
2. 供應鏈中的角色
第一步，要先了解所屬的組織，在供應鏈中的角色，在這裡，借用海洋中的生物，做角色分類以比喻你的組織立場：
(1) 鯊魚：
這是供應鏈中最有優勢的角色，他可以透過不斷降低供應商成本的方式，取得超額利潤；而這種鯊魚角色在供應鏈中很容易被辨認出。
一個供應鏈中，是否有可能同時有兩隻鯊魚? 答案是否定的，也許同一個供應鏈中同時有兩個狠腳色，但是只會有一個算是鯊魚，因為供應鏈中同時有兩隻鯊魚存在，這個供應鏈必十分不穩定，經常發生衝突。所以，另一個可能是算是海龜，一個簡單的判斷方法，就是他們對供應鏈其他角色的侵略性或是掠奪能力。
以消費品供應鏈來看，量販店無疑是供應鏈體系中的鯊魚。借由不斷降低成本，使得他可以從供應商那裏汲取利潤。
(2) 海龜：
成年海龜在海洋中，並沒有真正天敵，但是海龜也對周遭生物極少有威脅性。所以這種組織在供應鏈中的角色，可能因為某些因素，使得他有極佳的自我保護能力 (例如，極佳的製造優勢)。但是這些保護優勢，並不能轉換成侵略性的競爭優勢。
(3) 沙丁魚：
這是許多組織的處境，他們是大型魚類的食物，但是因為數量龐大，即使組織被併吞或消滅，馬上有其他組織可以取而代之。而它們的食物是更沒有抵抗力的浮游生物。本文的目的，就是使組織發掘在供應鏈的相對優勢，使自己由沙丁魚提升到海龜階段。
(4) 浮游生物與水母：
在消費品市場中，消費者雖然是客戶角色，但是單一的消費者就像浮游生物一般，只能默默的承受在供應鏈的最末端，接受命運給予的一切。
但是有時，消費者又能夠集結起來，建構一個危險性的防禦措施，在受到攻擊時，給予強勢攻擊者激烈傷害，所以這時的角色就近似水母
那你所屬的組織，在供應鏈中屬於哪一種角色呢? 可以利用下列幾個準則判斷。
(1) 你的競爭對手多嗎?
這裡競爭者的定義，是除已經存在的競爭者外，還有可能進入的競爭者，也可以說進入的競爭障礙。例如，化學品的運輸公司，相較於FMCG的運輸公司，因為需要較多的證照與申請路權程序，相對的競爭者就少。
但是這代表化學品運輸公司可以扮演鯊魚型組織嗎? 答案是否定的，也許你的客戶可以忍守你幾次拉高運費，但是當他認為你的成本已經不合理到，他寧可花時間去培養另一家公司時，那時就證明你可能瞬間連降兩級，變成沙丁魚了。
所以這裡可以看到，製造業相較服務業而言，可以利用專利權，製造沉入成本…等去恐嚇潛在的競爭者，提升單一供應鏈中的競爭優勢。但是服務業仍然有其他優勢可以利用，就是下一個。
(2) 經濟規模
以物流服務業為例，有一個鐵律：經濟規模。這可能是因為物流服務本身其實沒有技術障礙，主要重視還是在管理面的，所以經濟規模可以讓組織取得成本與服務優勢。
即使是像黑貓宅急便，或是FedEx一樣，想出一個新的商業模式，讓他們暫時佔了優勢，競爭者可以迅速抄襲這個商業模式。最後，還是需要經濟規模來維持這個優勢。
(3) 你有獨特的技術或生產優勢嗎?
擁有獨特的技術優勢，像蘋果擁有數以萬計的專利，他要成為供應鏈中的鯊魚是易如反掌；但是他對代工的夥伴：鴻海，卻是抱持著支持而非一口吞沒的打算，這裡可以看出幾點：第一，擁有技術優勢，應該很容易使自己的優勢大幅增加。第二，一個強勢的供應鏈腳色，確實可以對上與對下都扮演強勢角色。
但是生產優勢是否存在? 答案是的，組織可以利用地域或是某個市場，並不一定需要技術優勢，例如，台灣電子級化學品的市場，一旦可以國內生產時，物流費用的節省就迅速顯示出，而這些廠商會盡力擴大自己的規模，使得客戶發現，幾乎不能期望還有新供應商來花大錢在台灣設廠，來與原有廠商分食原有大餅。
(4) 可以上溯或下追管理至少兩個供應鏈階層：
這是一個判斷你所屬組織是否是沙丁魚的一個最簡單方式：你的供應商與客戶對你的態度，是否是鯊魚? 如果是，那就不是好消息了。
一般組織所面對的供應鏈階層，多數只能達到自己前一階的供應商，或是下一階的客戶端，受限於信任不足的因素，組織往往很難將客戶資訊分享給前段的供應商，避免被取而代之的風險。相對態度，供應商也就不會分享他的供應商資訊。
所以當一個組織一旦能夠上溯管理到他供應商的供應商，代表這個組織絕對是鯊魚型的狠腳色。但是當你可以下至管理你客戶的客戶，卻只可能代表，你的運氣不錯，你的客戶強大到願意分享並一起管理他的客戶。
在這裡要先強調，所謂「管理」，不是指單純了解供應商的供應商的浮面資訊，而是擁有決定價格、控制庫存….等關係。
前述管理客戶的客戶，有一個極佳案例可以說明。VMI (Vendor Management Information)的觀念，來自供應鏈中的兩條鯊魚所促成，Wal-Mart允許P&G在自己的賣場中，進行庫存補貨，資訊管理…等SCM工作。兩條鯊魚忍住吞噬對方的慾望(事實上也無法做到)，轉換成海龜的角色，彼此分享資訊，達成VMI的理想。
有趣的是，當很多鯊魚型組織發現這個模式的優點，便將口中的沙丁魚暫時放出來，跟他們玩相同的遊戲，以便獲得更大的利潤。這證明一件事情，其實只是一位吸取供應商的血，也時並不是最好的選擇，但是卻是很多鯊魚一直做的事情。關於這個觀念，我會在另一篇討論供應鏈功能移轉時，所帶來的成本效應的文章另外討論
3. 為什麼組織會變成鯊魚
本文的目的，不是在使你發現自己的組織在供應鏈的直線關係中，發現自己的競爭優勢，然後變成鯊魚，比較想讓讀者知道得是，為何你的供應商或是客戶變成鯊魚，才有可能增加自己的相對競爭優勢。所以下面要討論，你面對的鯊魚，是如何產生的
(1) 短視的績效評估方式
近代社會學常常反省，其實現在的民主制度，並非那麼完美；因為固定任期制，造成公職人員必須重視短期績效，一旦績效表現超過任期的長度，往往會排在施政優先順序最後。
其實這個問題同樣困擾著企業的經理人，而且他們的時間更短：一年，如果想要加薪或升級，最好每年都要有亮眼的表現。這使得供應鏈常談到的TC (total cost)，宛若瘋人院的對話，經理人最重要的工作，就是在每年績效評估時，提出亮眼成績。就算是同一組織內部都會彼此競爭更不用奢想供應鏈其他組織成員了，所以哪種需要花時間與供應商坐下來談雙贏的事，只有發生在供應商也是一隻大鯊魚的時候才會列入考量。
(2) 對資訊保護的習慣
在這種資訊即財富的時代，新聞常常會聽到某些公司對離職員工提出敬業條款的控訴，或是某某公司控告其他公司侵害專利權….等。這也促成許多企業對資訊的控制的重視。
原本這是無可厚非的，但是人類有一種火上加油的劣根性，促成許多經理人會自動自發的將手上所有資訊列為機密，然後只希望從夥伴那取得自己所需資訊。
另一種狀況，就是極多優秀的經理人，將供應鏈的夥伴當作笨蛋，覺得無須交換對等的資訊就可以完成合作工作。
上述兩種狀況都會嚴重傷害供應中伙伴對你的信任，運氣好的，對方變成海龜，讓你一籌莫展，運氣不好的，覺得需要先變成鯊魚送你一程
4. 結語
專業供應鏈經理人的角色，受限於公司的短期績效政策與成本極小化的，當面臨績效不如預期時，往往會選擇最短與最簡單路徑去解決難題：擷取供應鏈夥伴的利潤，來弭補自己的漏洞。但是請務必記得幾點
1 古人說過：竭澤而漁，說明將你的供應鏈夥伴壓榨光後，總會有間接傷害產生。例如，當身為壟斷或寡占供應商時，不斷提高價格的結果，可能是導致你的客戶沒有利潤，甚至當長期利潤足夠時，導致競爭者的出現。在信任感不存在的時候，以長期與類似慢動作的方式，報應到組織身上：而這個過程因為過於長期 (多數組織對情勢的判斷，很難超過3-5年)，所以組織往往會歸納是市場因素，而不相信這是自己一手促成的。
2 請記得，你的供應商永遠比你了解它的產品，供應商在利潤與成本的逼迫下，不是選擇放棄訂單，就是選擇另闢蹊蹺去走偏門，客戶所獲得產品是否真的是自己需要的嗎？在扮演鯊魚輕鬆吞食沙丁魚的同時，可能吞下的是水母
最近就有兩個例子，可以讓那些鯊魚級的組織知道吞下水母的痛苦
2.1 台塑六輕多次失火事件為例，如果自己所處的產業是高風險的產業，過度削減成本可能會造成長期產生的風險 (這裡的長期甚至會到10年以上)
2.2 塑化劑事件，暴露出很多食品大廠對於供應商選擇成本導向的後果，這些食品大廠所嘗受的後果
3 日本人在選擇供應鏈夥伴的方式，其實是值得參考。在決定成為長期合作夥伴前，他們會不斷測試你對供應鏈的忠誠度與決心，但一旦成為夥伴關係後，就很難改變。所以日本產品品質之所以被人讚賞，其實是來自於供應鏈參予者的穩定所成就，不是單一組織所能達成的。
